万科商业丁长峰：我不是革命者，我是改良者

对于时刻需要抓人眼球的媒体人来说，丁长峰或许不是一个一百分的采访对象，这位万科商业的领导人在上任近一年的时间里，不事张扬，暗藏锋芒。即使他就坐在你的面前，也别指望他会语不惊人死不休地给出一个一句话头条。

丁长峰到底有多低调，他的秘书给了一个细节可供参考：现在媒体上使用的照片，还多为十几年前拍的，几乎不接受采访而又甚少参加公开活动的丁长峰，委实没有留下太多影像。

还有一点让观点地产新媒体印象颇为深刻的是，在面对面的采访中，丁长峰的桌子上放着一份打印好的提纲，其间有标记的密密麻麻的红色笔迹。对此他解释称，总归要正式一些。

就是这样一个不会舌灿莲花却严谨认真的领导人，正在带领万科商业寻找从零到一的路径和答案。在过去的近一年时间里，丁长峰主要就是在做两件事，看实体项目和跟资本对接。他说他责任重大，“对于万科商业而言，我不是革命者，我是改良者。”

万科商业体系不能摧毁只能改良

据丁长峰介绍，目前万科在全国的购物中心多达25个，包括已经开业的5个，11月29日即将在武汉开业的1个，2016年还会再开4个，其他的都尚在规划中。而这些商业项目的总投资预计达330亿元。明年万科10家购物中心开业，差不多全年客流会达到1亿人。

因为这些商业项目最初是由不同的城市公司拿下，又是不同的团队在做规划和设计，问题也就随之而来，区域公司对于购物中心的认识不统一，定位也各有差异。比如佛山南海万科广场在开业之初的设定是大型区域中心，品牌定位和客单价等指标也设定较高；而北京等地的项目多定位为社区商业中心。

在对项目做完实地调查后，丁长峰开始着手为万科商业设定了“三个一”，即一个形象、一个团队和一套系统。“我们提出了这样一句口号：万科广场，为家而建。还是希望万科未来所做的购物中心往两个方向去改变。”

丁长峰所说的两个方向，一是做社区型购物中心；二是加强体验业态，强化年轻、时尚和国际化的形象。至于这和此前悦荟广场（金隅万科广场）等社区型商业到底有何异同，他表示希望到明年上海万科广场开业时，能够回答这个问题。

但在这个统一形象和规则的过程中，丁长峰非常明确地表示，他的责任只是改良而并非打碎重建。因为对于超过300亿的商业总资产来说，推倒重来式的革命并太不现实。

“以前很多项目是和住宅关联度高很高，而把它当成一门独立的生意来看，就会发现它有很多先天的缺陷，我觉得这是非常正常的一件事情。（统一形象）不是一个打碎旧世界的过程，是一个一边打碎，一边建设的过程。”

资本介入给了很好的学习机会

麦格理、GIC、凯雷，从悦荟广场开始，万科商业似乎从诞生之初，就先天具有资本的基因。

在掌管万科商业后，除了实地考察项目外，丁长峰的另一项重要的工作就是接洽资本端。“我很大一部分精力要跟万科投资人做交流，看看整个资本市场现在对中国购物中心到底是什么样的要求，怎么看待。”

除此之外，丁长峰还增添了一个最新的头衔——万丈资本首席执行官，这家新公司最主要是对存量资产的收购、改造、功能提升的平台。

丁长峰对观点地产新媒体介绍称，万丈资本目前主要是在集团之外物色项目，未来也不排除把万科的物业装进去。该机构主要关注核心型资产、增值型资产以及机会型资产。

不难发现，万丈资本的关注点与PE高度吻合。但丁长峰认为万丈资本不只是PE，“它是基于原来万科这个大平台，而不是像黑石、光大安石等机构立足在资本的角度，色彩上有很大区别。可以理解为它是一个地产公司里面孕育出来的、类似于基金的、主要针对存量资产和不良资产的平台。”

也是因为从一开始就按照资本的要求打造项目，万科商业从起步之时就伴随着不重视运营的质疑。对此丁长峰回应称，资本的介入给了万科很多学习的机会。

“在麦格理进入悦荟广场后，其在预算方面的管控基本上教会了我们整套系统和流程，现在我们对集团旗下购物中心预算管理的方法，基本上是在麦格理的那套基础上改进而来的；GIC进入上海七宝万科广场后，其对整个产品的设计、招商都提供了非常大的帮助，我们把它当成共同合作的一个项目。”

丁长峰认为，国际资本的介入有助于改变团队的随意性，“当有资本介入的时候，他会让你严肃地对待很多事情。”

在万科工作23年像左手握右手

事实上，对于前22年都在做住宅的丁长峰来说，接手万科商业不啻为一次巨大的挑战。

“我是用创业的心态对待这个事情，我觉得这也是给了我很好的机会，这一年我刻意避开去看市场上住宅的项目，只想把这些东西忘掉，我还是把大量的时间放在商业、办公和资本市场上。”

回忆和总结在万科服务23年是一种什么体验时，丁长峰用了描绘夫妻关系时常用的一句话，“像左手握右手。”

“未来要怎么去看。我觉得未来很难预料，比如说我会不会在这个公司一直工作到退休，我不能确定这件事，但是至少目前还没有别的能够吸引我的平台。”

万科在商业地产领域的摸索前行，亦是这家正处在转型风口期的龙头企业真实写照。外界亦是带着审慎的目光看待这家什么都在尝试、还未明确方向，却似乎又在失去原有优势的老大哥。

丁长峰对观点地产新媒体表示，万科现时在进行很多的探索，而这些探索都是一些创新的领域，毫无疑问大家会抱着怀疑的眼光，或者关心的眼光看这个事情，这都非常正常。

“我们在前两三年会用赛马机制，但是赛马到最后总有头马跑出来，头马跑出来的时候集团会集中力量发展这些新业务。我们对新业务也做了很多讨论和约法，给他们定了很多游戏规则，我相信很快，从明年开始万科会告诉市场我们的一些答卷。”

丁长峰引用王石的话分析称，万科此前的优势一是生产能力，一是营销能力。“但是未来十年，我们需要往两个方向转型，一个是技术能力，一个是服务能力。我觉得从生产力和营销力向技术力和服务力的转型，对万科来说是非常大的挑战。”

观点地产新媒体：接手万科商业后近一年时间在做什么，对万科商业有什么新的思考？

丁长峰：我接手万科商业是在今年的1月份，到现在差不多有10个月左右。万科在全国的购物中心、社区商业有很多，购物中心有25个，总投资330个亿左右。现在开业的有5个购物中心，11月29号在武汉还要再开一家，就有6家，2016年会再开4家，合共有10个购物中心。

当然我们还有很多买的地正在规划中，因为现在我们分为运营中的、在建的、规划中的购物中心这样几个类型。

一方面我要花很多时间去实地看，跟团队沟通，察看竞争对手。另外，我很大一部分精力要跟万科投资人做交流，看看整个资本市场现在对中国购物中心到底是什么样的要求。一个是实体方面，一个是资本端，我的主要是精力是花在了这些方面。

在今年春节之后，我们提出来今年的主要工作要建设“三个一的工程”，即一个形象，一个团队和一套系统。到我们的办公楼前面可以看到万科广场新的广告，叫“万科广场为家而建”，一个风车造型的新LOGO，也是这个月推出来的，到今年年底万科每一个购物中心都会用这个新一代的形象。

这个形象包括它的品牌口号，也是表达了我们今年所做的很多思考。万科购物中心大家认识上不统一，定位上也差得比较多，所以我们通过这一年的思考和整理，就提出这样一句口号：万科广场，为家而建。还是希望万科未来所做的购物中心往两个方向去改变。

第一个方向，希望是社区型的购物中心，基本上它的覆盖范围是3公里范围之内，涵盖多个大型社区为主导的社区型购物中心的区域性中心。

第二，万科不会做传统的购物中心，我们会加强体验业态，希望能够建成家庭和年轻人消费体验的中心，是往这个方向加强，我们推出来的形象会比较年轻，比较时尚，比较国际化。

观点地产新媒体：万科广场这种购物中心的定位跟之前推的像悦荟广场（金隅万科广场）这种社区型购物中心有什么区别？

丁长峰：我们会去慢慢改造，从选址到如何进行差异化定位，到设计，到招商，业态的布局和选择，我们也在做一些摸索。现在还是一个从零到一的过程，希望明年在上海即将开业的万科广场这个项目里面，能够回答这个问题。

观点地产新媒体：之前做起来的商业项目，是不是还需要改造和统一？

丁长峰：因为万科原来的购物中心是由下面各个城市公司发展起来的，各有各的思路，差异也比较大。但是通过一到两年的探索，在这里面也走了很多的弯路，也总结出了很多经验教训，我觉得这个非常有助于我们思考。

　观点地产新媒体：刚才提到三个一，外界对万科商业整个团队不是非常了解，因为之前每一个城市的购物中心是城市公司在做，目前这个团队的建设情况是什么样的？

丁长峰：万科商业目前的资产还是归属在各地，还没有划到集团统一管理。我们现在做的工作还是制定集团的整个流程规范。以及对新员工的培训和知识的分享，在这方面做的工作是比较多一些。

观点地产新媒体：如果说万科商业想要更独立的把团队建设好，把项目相关的规则标准都统一了，是不是需要单独从区域公司分拆，统一由一个公司来管理比较好？

丁长峰：这是个比较复杂的事情，我相信所有大型发展商，以前以住宅为主导的发展商后来发展新业务的时候都会遇到这种问题，就是资产关系的问题，还有团队激励和考核的问题。

我觉得各有各的做法，比如说对于运营来讲，实际上运营还是本地化的，不是说用一堆高大上的人就能够把物业运营好。实际上你会发现毕竟地产的员工和商场要求的员工是完全两个类型的员工，你给他们的工资收入也不会是一个待遇的工资收入。

所以他们还是立足于本地，来自于本土化，也许未来在投资方面集团会更加集中一些，但是在运营方面我们认为本地化是解决的途径。因为万科在全国布局的城市太多了。

观点地产新媒体：我看到你名片上新增加了一个头衔叫万丈资本首席执行官，之前比较少曝光，能不能介绍万丈资本的情况？

丁长峰：万丈资本是集团在讨论新十年战略时候的举措，因为万科对新十年的判断上，认为地产的黄金十年过去了，接下来是白银时代。

同时经过中国过去三十年的改革开放和二十年的城市建设之后，这个市场上积累了大量的存量，无论是住宅、商业，还是写字楼，甚至包括工厂，积累了大量的资产。但是这些资产它的问题是供大于求，或者供需错配。

我们对存量资产进行升级改造，把它增加一个新的功能，或者把它的质量提升，或者改变它的功能，发挥新的价值，我觉得是新十年里面非常大的市场。在这种背景下万科成立了万丈资本，这家公司最主要是对存量资产的收购、改造、功能提升的平台。

观点地产新媒体：这个平台已经开始在物色项目了吗？

丁长峰：我们主要是在物色项目，目前还没有选定的项目。主要是在集团之外物色项目，当然以后也不排除把万科的物业装进去。

主要分为几类资产，一类是核心型的资产，指的是类似于北上广深一线城市里面市中心的物业资产，包括商场、写字楼等等。这些资产回报没那么高，但是它比较稳定，所以这类资产我们估计未来在我们的商业里面会占到10%左右。

第二类是增值型的资产，这一类资产会占到40%，进行改造功能提升之后持有，再出售。

第三类是机会型的资产，如果有不良资产，或者通过收购不良资产包在里面进行处理，短期内有比较好的回报，这个也是一类。大概会分为这三类业务。

观点地产新媒体：这个分类跟基金类型差不多，万丈资本是PE吗？

丁长峰：我觉得不能完全把它看成PE，但是PE未来是业务的一部分。我们一开始的资本是万科出，但是以后会根据资产类型的不同，会跟别的PE做这个事情。

国内外有很多机构也都在做类似的事情，但是大家的特色不一样，万丈资本是基于原来万科这个大平台做的事情，黑石、光大安石等机构是纯粹立足在资本的角度。

观点地产新媒体：可以理解为万丈资本是一个地产公司里面孕育出来的，一个类似于基金的平台，主要是针对存量资产和不良资产的业务，可以这样理解吗？

丁长峰：可以这样理解。

观点地产新媒体：万科做商业更多强调要跟资本对接，考虑资本市场的胃口，会不会害怕外界认为万科更重视资本，而忽视运营方面？

丁长峰：外界一直对这方面会有这样的疑问，这个跟万科在这方面走得比较快也是有关系的。但是对于大型发展商来讲不需要考虑这个问题，你有很大的资产平台来做这个事情，你能够用很便宜的事情做这个事情更重要。

对于国内的发展商来讲，以前金融工具不多，而且国内的会计准则跟香港的会计准则也有很大的区别，税收也有很大的区别，所以这方面是导致开发商本身在物业长期持有成本方面就跟海外这些公司不是处在同一个轨道上，这个是非常大的挑战。

万科毫无疑问在开始的时候就要考虑整个资产怎么配置，怎么来进行组合，也就是说我们不可能在重资产方面压这么多钱，办法实现对股东的回报，这是很现实的事情。

第二，我举两个例子，也不完全是轻资产的考虑。金隅万科广场这个项目，它是在开业之前实际上就把股权拿出了90%给了麦格理。后来在上海七宝万科广场项目里面，公司在一开始就跟长期战略合作伙伴GIC达成了50%与50%的股权合作。

这两个合作外界可能更多的看到是万科是不是进行了轻资产，进行了套现。实际上对于万科来讲，国际资本的介入给了我们非常好的学习机会，因为毕竟他们在这方面的经验远远比我们丰富，而且他们是全球的经验。

比如说麦格理进来了之后，他的管控，尤其是在预算管理方面的管控，基本上教会了我们整套系统和流程，现在万科对全集团旗下的购物中心预算管理方法，基本上是在麦格理的那套基础上改进出来的一套管理方法。

而GIC进入上海的项目之后，参与比较深，对当时产品的设计，整个商场设计，包括招商的平台方面给了非常大的帮助。因为双方是把它当成共同合作的一个项目，不像北京的项目是完全万科主导往前做的。

而且国际资本的介入也有助于改变我们的随意性。因为以前对于万科来讲，商场只是地产开发的很小一部分，钱也不是一个级数，地产动辄十亿、百亿，商场一年的租金收入才那么一点。但是当有资本介入的时候，会让你严肃的对待很多事情。我觉得这个非常重要，你对自己有一个限制。

观点地产新媒体：有了资本要求之后，会拉着万科的商业往前走。

丁长峰：对，这个非常重要。所以上次我对外面演讲的时候提到这个问题，没有绝对的轻资产，也没有绝对的重资产，因为全是重资产肯定会死掉，全是轻资产就无法长期存在，团队也会被别人收购。我觉得所有的公司和所有的项目在去考虑自己发展的时候，一定要考虑在整个盘子里面轻、重资产如何来组合，如何来平衡。

第二个，轻、重资产的组合是出现在发展阶段的哪一个方面，是在拿地阶段，还是在投资开发阶段，还是在后期运营、退出阶段，我觉得每个项目每家公司都需要面临这个问题，所以这个非常重要。

我的看法是这样的，重资产一定要考虑轻资产，但是拿地的时候一定要按照未来资本的要求，还有轻资产的要求来看待如何拿这个地。

举个例子，今年万科在一个城市本来要拿一块地，地块里面就有8万平方米的购物中心持有，商业部这边派人去调查了这个城市所有区域的商业，发现有一堆的购物中心。后来我们就按照整个投资回报反算推导，如果要拿地，这些地摊到住宅上面要多少钱，发现不能拿。

所以商业项目必须要考虑到未来的运营、找租、投资回报回头倒推这个事情。这个思路就是从所谓的轻资产角度回头看这个事情，在以前也许万科就拿了这块地。

观点地产新媒体：万科的商业从一开始就伴随着对运营能力方面的质疑，对此你有没有什么想回应的？

丁长峰：毫无疑问，万科以前不是做商业出身，我们以前的商业是几部分人组成的，一部分是万科地产的人，一部分是万科物业的人，一部分是外面挖来的各种各样的人，比如万达、中粮还有一些港资公司，我们挖了很多人。

但是后来我们发现，要形成自己的特点，要形成自己的管理能力还是需要自己慢慢培养人。这个团队不能坐在那里开会都说我们龙湖怎么办，我们万达怎么办，我们中粮怎么办，我要知道万科怎么办。

但是经过两三年的磨合，现在各个团队已经固化下来了，所以经过前面开业时候的这一段调整之后，我觉得现在的变化还是比较大的，运营能力也在逐渐提高。

万科在深圳龙岗的项目，本来是要卖给领汇的，后来由于一些股权的问题，价格的问题没有实现。但是这个项目位于龙岗的核心区，一开始定位做得也比较高，包括人员管理都有一些问题。所以在开业的时候也遇到了一些挑战，现在团队也换了。

现在这个团队在过去的一年就做得非常优秀，今年他们应该能够实现卓越业绩的目标，就是在集团给他们的目标基础上提高了一部分。明年那个项目销售额会超过10亿，也是非常优秀的业绩表现。

观点地产新媒体：之前领汇跟你们项目谈合作的时候，当时的分歧点是收项目还是收项目股权的问题。在跟资本对接的时候，这种问题会不会比较常见？

丁长峰：是资产交易还是股权交易的问题，因为这里面一是牵扯到时间。第二个，牵扯到交易中间的成本，就是税费的问题。

这个问题当然常见，为什么我说重资产持有也要考虑未来轻资产的可能性问题。因为需要在前期做很多的设计，比如说把地独立出来，把它的股权独立出来，把它放在一个独立的公司，也许要设境内、境外两层，甚至三层架构，你要把这些资本的安排和通路全部设计好，我觉得这个是非常关键的事情。

观点地产新媒体：万科参与世园会的万花筒项目，是不是可以算消费地产的一种？

丁长峰：对，因为现在世园会，包括世博会这种像集市一样的活动都成了拉动地方经济，促进地方旅游、消费、就业非常重要的一个大型的活动。2019年的世园会等于是国家级的活动，在2010年的上海世博会之后，中国举办的另一个A1类的大型活动。

观点地产新媒体：我们可能比较庸俗，会从收入的角度，或者未来盈利，对公司贡献方面的角度考量问题。这个项目相对来说是在树立集团形象的作用更大，还是对消费地产的作用也会很大？

丁长峰：这两方面都有，因为一个大型公司发展到一定阶段，营销方式其实是需要跟中小企业有不一样的营销方式。万科世博会的进程和世园会的进程，我觉得都是在一个更高的层面上持续不断的提升万科的整个品牌形象。

第二，万科未来十年的品牌战略也是要配合做城市的配套服务商，城市的配套服务商涵盖的内容都是跟城市有关，跟生活，跟家庭这些东西有关，跟消费地产都是有关联，在这里面我觉得是万科和消费、旅游地产结合非常重要的一个项目。因为最终这个项目会分成两个部分，一部分是临时经营，一部分是永久性，留下来的。

观点地产新媒体：中期业绩会的时候，万科兑现五大业务，商业好像不在五大业务里面，现在商业是不是有一些还没有想明白的问题？

丁长峰：商业现在还完全是从零到一的过程，虽然到今年开业了6个购物中心，但是这6个购物中心无论在一开始的战略设定、选址、定位和设计，和业态的分布方面都或多或少有这样和那样的缺陷，所以本身运营的过程都在进行调整。

这些调整如何能够建立新一代的社区型的购物中心，如何建立新一代的体验式消费中心。我觉得应该会在明年拿出一些答案来，明年会完成从一到十的过程，明年会有十个购物中心开业，我相信商业地产在未来万科新业务架构，或者未来战略中是非常重要的部分。

因为万科以前就是卖房子，卖房子就是卖一两次，我们希望未来的战略是能够伴随着你的一辈子，给消费者提供一辈子的服务，从房子到房子后期的管理、租赁，到孩子的营地教育，一直到养老、度假，在购物中心的消费，我们希望提供全方位的终身服务内容。

当然这里面购物中心是个非常重要的内容，因为购物中心是一个天然的链接，而且是天天在用户家门口的链接。明年万科10家购物中心开业，差不多全年客流会达到1亿人，这就是个非常大的数字。

现在都强调用户和用户的粘性，当有了1亿用户不断在你的购物中心进行消费的时候，我觉得实际上就有非常巨大的想象力在里面，也能够把万科其他业务在里面链接得更好。因为购物中心对于万科来讲有一个很重要的作用，是社区的中枢，社区的纽带。不但是万科的小区，把周边的小区使能够连接在一起。

观点地产新媒体：从黄金十年到白银时代的过程，万科内部也有很多不同的声音，也在做改革，在这个变革的过程中对万科来说比较困难的一些事情是什么？

丁长峰：王石曾经说过，万科以前两个方面是强项，一个是生产能力，万科一年要交20万套房子，生产能力很重要。我们在全国差不多60个城市，有非常成熟的职业经理人的团队，保证了我们的生产过程，能够不断提升质量，合乎质量要求。

第二个，营销能力，因为还得把房子卖出去，2000多亿的销售额，都得通过一套套卖出来。但是未来十年我们需要往两个方向转型，一个是技术能力，一个是服务能力。我觉得从生产力和营销力向技术力和服务力的转型，这也是未来中国经济转型面临的挑战。如果中国不能在技术升级和服务方面做一些改进，很难发展，万科也一样，但是这方面的挑战对万科是非常大的。

观点地产新媒体：在万科转型过程中，可能还没有找到一个非常明确的方向，很多业务都不是特别明确。但是在这个过程中万科之前的优势又不是特别明显，或者不在了，你怎么看？

丁长峰：万科现在在进行很多的探索，这些探索都是一些创新的领域，毫无疑问大家会抱着怀疑的眼光，或者关心的眼光看这个事情，我觉得这个非常正常。对于公司内部来讲也是，对于下面的团队来讲也非常的正常。

万科现在一方面未来十年核心业务还是住宅，这方面还是需要不断的提高它的质量、服务和效率，这方面还是我们的立身之本。

第二方面，万科新业务在前两三年会用赛马机制，但是赛马到最后总有头马跑出来，头马跑出来的时候集团会集中力量发展这些新业务。我们对新业务也做了很多讨论和约法，给它们定了很多游戏规则，无论怎么做这些业务，都要符合这些游戏规则，包括要运用新的合伙人的体制等。我相信很快，从明年开始万科会告诉市场我们的一些答卷。

观点地产新媒体：接管万科商业跟创业有什么异同？

丁长峰：首先，我跟创业者不一样，我还是在万科的平台里。

第二个，对于万科商业来讲，我肯定不是革命的，我是改良，因为不可能摧毁所有的体系，只能是一个改进、改良的过程，我觉得这是我的责任。

第三个，商业战略还是要服从于万科集团大的战略，它是一个局部和全局的关系。这个跟大庆他们出去创业还是完全不一样的，他们会是一个全新的业务，基于个人的理想和激情，创造出一些新型的业态，对于我来讲不是这样。

接手商业对于我来讲也有非常大的挑战，我是用创业的心态对待这个事情，我觉得这个也是给了我很好的机会。这一年我基本上没看过住宅项目，我刻意避开去看市场上住宅的项目，只想把这些东西忘掉，我还是把大量的时间放在商业、办公和资本市场上看这些。

我认为得有这种清零的心态，和小学生的心态，在这方面一定要承认我还是在学习，在学习的过程中跟我们的团队去进行讨论。这个对我来讲，跟前面22年所做的事情是迥然不同的事情。我觉得这个也相当于让我换一个公司，让我去创业的感觉。

观点地产新媒体：你会觉得压力大吗？

丁长峰：我没有，我在万科每一天都有压力，要是在万科没有压力就可以告别了。

观点地产新媒体：你刚刚用了一种表述，给自己的定位不是革命，而是一种改良，能不能详细说说？

丁长峰：革命就是要摧毁一个旧世界，只有打碎一个旧世界，才能建设一个新世界。因为万科的商业总资产，光购物中心这一块都有300亿，不可能全部摧毁掉。只能在这中间通过对已经投入使用的商场，不断的去改进它，去提高它的ROE回报。

商业以前很多是和住宅关联度高的项目，把它当成一门独立的生意来看，就会发现它有很多先天的缺陷，我觉得这是非常正常的一件事情。这个不是一个打碎旧世界的过程，是一个一边打碎，一边建设的过程。

观点地产新媒体：您从1992年开始加入万科，到现在也是23年了，在一家单位工作23年是一种什么样的体验？会考虑在万科退休吗？

丁长峰：好像左手看右手。

观点地产新媒体：一般会用左手握右手来形容夫妻感情。

丁长峰：公司对于我来讲是像家人一样的感觉，我们说男女谈恋爱，一开始是恋情、感情，最后组成家庭。能够走过几十年的，毫无疑问是家人一般的感情，我觉得公司对我来讲就是这样一种位置。但是说未来怎么去看，我觉得很难预料，比如说我会不会在这个公司一直工作到退休，我不能确定这件事，但是至少目前还没有别的能够吸引我的平台。