龙湖吴亚军：“那些让我害怕的事情没有了”

“吃货的心减肥的身”，与绝大多数女同胞一样，龙湖地产董事长吴亚军热衷美食，也关注减肥；与所有的母亲一样，宝贝女儿也牵动着她的喜怒哀乐。 　　

但很多人似乎更在乎财富的重量。网络上对吴亚军的身份注释，常常绕不开“女富豪”的标识，而这并不是吴亚军喜欢的，甚至是厌恶的。 　　

从重庆走出并于2009年11月在香港上市的龙湖地产，曾有过狂飙突进的时期，近两年突然将速度放缓，公司悄然进行平滑的调整。在吴亚军的脸上，曾经的急切和不安，已被平静和从容所代替。 　　

“我为什么放慢速度” 　　

吴亚军说，龙湖地产发展轨迹上曾有两个重大节点，一是从重庆走向全国，一是在增长最快时期决定放慢速度。 　　

2006年，吴亚军决定龙湖地产要向全国扩张。当时，龙湖地产高层对于公司是安心做“西南王”，还是先做北京、并进而全国扩张，存在重大分歧。 　　

“当时说服了这个人，那个人又倒下了。”吴亚军回忆说。但吴亚军坚定地认为，房地产将有一个较大的增速。龙湖地产首席人力资源官房晟陶给予了吴亚军很大帮助。“当时，老房说，如果没有人愿意出来，我可以另外再招人。” 　　

吴亚军在写给《房晟陶——或相濡以沫_或不忘于江湖》一文中曾回忆，“当时，老房说，‘进北京’对龙湖发展成为一个全国化的公司具有举足轻重的意义，与其只在重庆、成都做十来个项目，不如把十来个项目分布在北京、重庆、成都，这样，公司在资本市场价值要大得多。他因此主动提出在外招聘北京公司总经理，并于2006年为帮助外来空降高管存活而加入公司。此前，我从未与老房详聊过，但他对行业竞争和战略的领悟力却令我十分吃惊。” 　　

迈开全国化步伐后，龙湖地产进入规模高速增长期。2003年，龙湖销售额仅有10亿元，但2007年已突破百亿，5年内增长10倍。2008年115亿，2009年达到183亿，2010年飞升至330亿，2011年为382.65亿。这几年的增速业内罕见。 　　

但就在2011年，吴亚军发现，龙湖地产内部存在很多隐患，公司实在跑不动了。其中最大的表现是，当有些城市销售明显放慢时，“公司内部有很多总经理都不认为自己有问题，而是市场出现了问题，环境出现了问题。从来不觉得自己操盘水平低。” 　　

当时，吴亚军发现的问题主要包括：团队问题，地区布局和产品结构的不平衡。“从2011年开始，大部分地区总经理基本都是新任职，许多公司PMO（项目管理部）团队也是新人多，造成团队磨合中或多或少的效率损失、决策损失和组织损失，进而造成团队的动荡。2010年我们抓紧卖完了郊区大盘中的低密度，因为工期原因，待郊区高层大量推出时，已遇上市场变冷了。我们手里的货值郊区高层占30%，郊区低密占35%，近城区的刚需只占35%左右，在大势逆转时，客观上造成了去化困难，我们必须一边咬牙去化这些热火时的‘香饽饽’、现在的‘硬窝头’，还要拓宽新城市的布局，买新地开新盘，并完成商业的布局。” 　　

“公司实在跑不动了。对自己诚实很重要。我们是最早认识到问题的，并最早向市场低头。”吴亚军说。 　　

2011年至2013年，在吴亚军的主导下，龙湖地产有意放慢发展速度，并对团队、布局、产品进行调整。这三年间，也是龙湖地产中高层人员被同行挖得最狠的几年。在吴亚军看来，一个企业的发展不在于跑得有多快，而是在于平稳，“企业不走回头路发展就快了。”2014年，商品房成交量负增长，许多同行觉得比2008年还要痛苦，但龙湖地产感受的市场震荡非常轻微。 　　

事实上，从2011年开始，房地产也开始面临全行业销售额降速。据中原集团的报告显示，2011年度全国前十强企业市场份额占10.43%，较2010年上升0.32%，但与2010年1.97%的增长相比明显萎缩，TOP20、TOP30企业情况也类似。2012年初，当时曾参与房企排行榜制定的陈啸天还提出，房企追求有质量的增长将取代过去单纯的规模化增长。但这对习惯了以规模论英雄的房地产行业而言，是一个艰难的抉择。在最疯狂的时期选择冷静，并不是所有房企都能做到。 　　

但吴亚军并不相信奇迹。她认为，龙湖的战略并不是为了给资本市场弄一个漂亮的曲线，而是依据对大势的把握来做部署。高管团队在关键时刻“作了艰难但正确的决定”。现在看来，当时选择放慢速度并进行调整是对的。吴亚军表示，公司规模稳定在四五百亿，是一个合理的规模。 　　

从2014年起，房地产市场必须适应从高速发展进入平稳发展的新常态。有的房企悲观地预言，房地产已经是夕阳行业。吴亚军却认为，当下的房地产才是最好的日子。 　　

“现在没有让我害怕的东西了。我不怕政策波动，但怕公司内部有神经病，怕错判行业。”吴亚军开玩笑说，她所谓的好日子是，现在讲管理讲产品有人听了。 　　

创始人有魅力对企业是个灾难 　　

民营企业的创始人，很大程度上决定了企业的风格，也决定着企业的兴衰。我们都见证了一些民营企业家极具个人魅力，并牢牢掌控着企业从战略制定到具体实施的一切。 　　

但在最辉煌时期，吴亚军选择后退一步。2011年8月15日，龙湖地产发布公告，吴亚军辞任公司首席执行官（CEO）一职，由执行董事邵明晓接任。 　　

吴亚军说，创始人对于一家民营企业而言带有强烈的光环。“我当时发现，我到四级城市公司时已经很难听到真话。很多员工见到我就紧张。”于是，她决心退居二线。尽管邵明晓在吴亚军看来，并非完美的接班人，但他正派、忠诚、勤奋，值得信任。 　　

“邵明晓有的时候在政治上比较幼稚，经常跟我吵架，我跟他是站在一起的啊。他有时候会纠结，觉得自己是对的，但内心又发毛。尤其是有投资人批评他的时候。”吴亚军回顾说，邵明晓对于公司调整的方向是正确的。 　　

吴亚军无意中听说的一个事情让她很感动。“邵明晓有个弟弟在烟台是个厂子的车间主任，后来厂子倒闭了。邵就安排弟弟去烟台当地的环卫所修理粪车，有一年多时间，都吃不下饭。其实，龙湖在那里有个很大的项目，让自己的弟弟到项目上随便接个工程，做些边角余料的活，别人也挑不出什么来。” 　　

吴亚军观察，邵明晓是一个非常善于学习的人。龙湖决定在较长时期内加大商业地产的投资力度，邵明晓很坚决，“他非常认真地把凯德置地的人看了一遍。” 　　

吴亚军说，作为创始人，是看着公司成长起来的，公司任何改革，都容易面临“这是我家古董，不让动”的局面。辞去CEO之后，“有几次开会，他们都不让我参加。我当时还开玩笑说，我还成了改革的阻力了。” 　　

但吴亚军意识到，“创始人要经历自我去魅的过程，创始人有魅力对企业是个灾难。”但记者发现，远非所有民营企业家都愿意让渡公司一线的权力，有些老板非常享受那种左右公司一切事务的快乐。