丁力业：塑造商业地产全产业链竞争力

中国商业地产行业发展论坛2015（第十二届）年会于4月10日至11日在上海元一希尔顿酒店举行。 该论坛由中国商业地产联盟发起，并联合相关权威机构共同举办，是目前国内商业地产界层次最高、规模最大、影响最广的行业年度品牌盛会，自2004年以来迄今已成功举办了十二届。

本次论坛邀请有著名企业家与行业领袖共同参与，就现在中国商业地产的发展面临的机遇与挑战、互联网时代的商业生态之变和如何打造体验式商业地产等多方面对商业地产进行了深入的探讨也研究，搜狐焦点商业地产全程图文直播。

【时间】:2015年4月10日

【地点】: 上海元一希尔顿酒店

丁力业：塑造商业地产全产业链竞争力

【丁力业】：尊敬的王主席，尊敬的郭理事长，各位来宾，大家好！我是来自于印力集团的丁力业。我今天的演讲题目是塑造商业地产价值链竞争力，这个题目是来源于2月6号公司更名叫印力集团，更名期间与大会秘书长进行对话，王秘书长觉得今天的印力集团这12年不容易，我们聊得比较多，所以他建议今天趁这个机会来讲讲我们是怎样做的。所以我今天演讲的题目实际上是印力集团这12年的一些经验，给大家来分享，或者是向大家抛砖引玉，希望对我们行业有所贡献。

我们认为商业地产首先要处理好三个方面的关系。商业地产要比较多地考虑到开发、金融和服务。我们认为开发和服务主要是基础，那么金融主要是我们的知识和纽带，我们的商业和零售要双赢和共进入。所以我们做商业地产的要考虑好这个方面。公司从2003年成立，到现在12年多来，我们坚持做好一件事做好商业地产。我们只坚持做一件事，商业地产里面的购物中心。实际上在购物中心我们也是做区域性购物中心，在成立的时候我们就在想要打造怎样的模式。大家知道深国投商务置业它是置业开发，后来说我们是商业地产。那时候的公司是麻袋公司，那里面有3个土豆，3个土豆还不一样。我们那时候跟大家说我们金融+地产+开发，发展还不错，因为介于当时的竞争环境，介于我们起点比较高，与很多的外资进行了合作。大家知道海德，我们是非常深度地超过60个商业地产的地产。到了2009年来了金融海啸，像我们这种作为沃德的中方股东，又是与那么多的外资合作是很不容易的。所以我们走阶级模式，我们深切地切入到资本化模式，而不是简单的家的概念、我们要系统化、要整合。

这是我们思考的价值链从三个方面着手，第一个是思维方式。我们想做商业地产的目的是什么？一个是满足市场顾客的需要，而不是说我想怎么做。我要花很大的力要做一个非常好的装修，我要做一个非常奢侈的品牌。不是，我觉得我们在这里做的时候，我们周围的顾客它是怎么想。第二我的股东他需要什么，他为什么给你钱，或者说为什么我自己的钱愿不愿意去投这个项目。首先我们是从这两个思维模式开始，理顺我们自己的经营理念。我们的经营理念就是强调我们在公司里面要做一个有追求、有质量的增长，同时是追求有实际性地发展。追求有质量的增长，就要求我们的团队，特别是是做开发的团队他要知道商业经营的需求，我们做运营管理的团队，他要知道资产的需求。我们做资产管理的人既要懂得投资还要懂得运营，这是我们三架马车的要求。所以目标是追求质量增长，同时我们提出来追求可持续性发展，这要想好我们短期和长期怎么配。很多人做开发的时候，在短期里面要么多花很多时间，要么少花很多时间。所以这个我们觉得一个可持续性发展，是我们这个公司长期以来必须要考虑的事情。这是我们的一个经营模式的考虑。同时我们的商业模式，基于这方面的原因，所以我们做出了三个模块。涵盖着我们商业地产的三个环节，也就是开发、经营、和市场。我们认为这样的环节可以打造和复制可循环的商业模式，这是我们一直以来公司在从2003年到2012年、2013年、2014年我们一直所考虑的问题。这就是我们构成的全价值链的竞争优势。尽管大家知道深国投置业原来是做沃尔马的中方股东，跟他们盖，但是现在沃尔玛的人说首先是我的选址标准然后是你大卖场。我的选址有我12年的经验，然后还有一个开发改造，因为中国进入了十几年或者是三十多年地产高速发展，我们认为将来改造的能力会是这个行业里面很重要的能力，以前我们盖太多的低楼，现在留下来的旧楼怎样改造？这个旧楼的特点就是结构特点性，这是我们在开发方面一直要强调的。我们自己的竞争优势强调的是招商和市场运营。招商运营做好我们资产提升有很大提升，特别是运营，不光是照进来，我们还要服务好。我们一定要做进来，要让我们的客户、商家在我们平台里面赚到前。运营好了，我们资产才能提升。资产得到提升了，那么我们自己所谓的资本能力就会提升，大家都很清楚海外的投资者或者是今天的投资者，他对回报率的要求在市场上是公开的，对每一个市场、每一类城市的资本化率或者是要求也是差不多的，那你怎么能吸引它？你怎么能做到？这是你市场提升的能力，是你管理的资本运作的能力，标准在那里，你能不能做到是你的问题。这三架是公司全拥有的，而不是原来的合作的，这是我们叫OneScp6的概念，三架马车拉动一个模式。

这样一个模式以来，给大家汇报一下从2010年，不说前面，因为前面比较久。做单店散售的很多。2010年以来，开业的我们的购物中心这几年纯粹的购物中心没有任何的利润空间，包括住宅、销售、商铺的销售，那我们的复合增长率是做到10倍左右，净资产收益率13倍，也就是纯粹的商业地产在这几年，2010年开业11个购物中心，我们的市场回报就能到如此。

给大家介绍一下印象成的发展进程。今天我们改成印力，我们的口号是缔造品牌新生，2006年我们在中国创造购物中心叫印象城，产品的名称比较广，公司的名称和产品品牌一体化，所以我们叫印力。2006—2009年与美国的XX集团合作，他们两个占65%，我占35%，我们取一个名字叫IN—CITY，我们取这个名字的时候，正好是张艺谋的印象在全国流行。到2009年所有的外资退出，我们把他们所有的项目收过来。所以2009—2011年是我们印象城的提升。2009年以后，所有的印象城购物中心，都是我们SCUP自己设计、开发、运营。这是我们一个对比，第一代的印象城包括现在的印象城，欢迎在座的同行、专家和领导有时间到我们全国各地的项目，以及深圳的运营总部来参观和指导，我们会详细介绍我们的一些项目。那我这个里面拿我们一个印象城的项目，作为全价值链的案例来给大家分享。

苏州印象城与这里很近，一个多小时，在苏州工业园区现代大道。2006年—2009年是与别人合作的。总的编辑是37，零售面积9.9，租赁面积是7万。我们在刚开始的阶段，在开发阶段是跟X公司合作创立了一系列的产品。到了成熟阶段，2009年开业，到现在是5—8年，而在三年以前每年收益达到20%，给公司创了很多的利润。到了成熟阶段，我们到2003年的时候，跟凯雷集团进行合作，把其中49%的股权给凯雷进行运作，实现了现金流。在去年2014年我们自己主动地进行了内部的调整，昨天下午就在苏州的印象城，我们主动在到位、不到位的情况下进行了大量调整，今天的苏州印象城与2009年的苏州印象城有很大不一样。他说2009年的印象城在苏州市是排第一名的。经过去年一年的调整，到现在为止，各位再去苏州的印象城去看一下，还是苏州市的第一名。所以我觉得我们只要持续不断地去集中和经营，我们的购物中心在我们手里是能做得好的。这就是我们自己构成的一个核心的竞争力。那么印力集团前身就是深国投下面的公司，我们原来是给沃尔玛盖店，1996年与沃尔玛成立沃尔玛深国投百货公司。成立这个商务置业就是给我们机会，但是到了2006年、2005年的时候我们给大家说我们是做购物中心，我们不是沃尔玛的开发商，我们不是单纯给沃尔玛盖，我们是给消费者、零售商搭一个焦点，希望老百姓过一个有尊严的生活。今天变成印力集团，我们想给大家说，我们是创造欢乐生活，希望我们从事的事业是给中国的老百姓带来快乐。我们希望我们进去的城市、进去的地域，每一个地方都是当地老百姓快乐不可或缺的一个地方。

这就是印力集团今天要做的事，明天要做的事，谢谢大家！