褒贬毛大庆：毛大庆去职万科深度调查

郁、毛、刘解体

3月9日，万科北京总部，一场轻松的发布会正在进行，一群人在举着手机拍照，郁亮、毛大庆、刘肖摆起了造型配合着前来采访的媒体记者。连夜进京的万科集团总裁郁亮终于坐实了一个传闻，万科集团高级副总裁、北京区域本部首席执行官毛大庆离任万科。

发布会上，毛大庆面露微笑，作别6年万科光景。

长期以来，北京市场成为在北京万科发展的一个瓶颈：2004年，其知名度还不如从天津起步的顺驰；2009年，其在京项目仅有13个，总开发面积刚满300万平方米，且发展迟缓，甚至不及更晚成立的上海万科的18个项目、400万平方米的开发面积。

北京也成为了万科职业经理人的“滑铁卢”，从1993年北京万科第一任总经理谭志伦算起，到2004年周卫军到来，10年间北京万科换过8个区域总经理，其中不乏万科元老级人物。

万科一直没有打开局面，多年的尝试与努力使这样的拓展被染上了一抹悲壮色彩。

2009年，毛大庆到任北京万科，通过高密度合作开发、深厚的政府与业界关系以及万科集团的放权保驾，他将万科北京公司的年销售业绩做到200亿元。

如今，过少的土地储备、较低的利润率等这些毛大庆主管北京万科期间的问题都留给了他的继任者刘肖，他们都在寻找一条突围之路。

市场反转

这是毛大庆赴任北京万科仅2周后的一个大动作。

2009年9月7日，北京万科联合中粮地产在北京市房山区豪掷22亿元拿下长阳镇起步区1号地，楼面价7000元/平方米，彼时，相邻的良乡的房价才6000元/平方米，而长阳还是荒芜一片。

为了拿到这块地，毛大庆连续3次向集团要授权，最后郁亮都同意了。“拿完以后其实我们俩的心里都挺抖的。”毛大庆说。

幸好，项目如期开盘，半天就卖光了。从2009年首度进驻房山至今，万科短短4年内在房山连取八宗地块，同线操作6大项目，成为房山规模最大的开发商，而房山也由此成为万科在北京的最重要的战略片区之一。

这也打开了毛大庆采用联合开发战略占领北京市场的局面。此后，住总、五矿、朝开、金隅、京投等国企均成为北京万科的合作对象。

在2010年，北京万科以101.49亿元问鼎北京市场的销售冠军，这也是北京万科首次突破百亿元销售大关。两年后，北京万科提前3个月完成全年销售任务。

毛大庆掌舵万科北京公司以来，万科算是真正地在北京站稳了脚跟。毛大庆自己将在万科的这5年多时间划分为两个阶段。前两年到三年是在推动北京万科业绩增长。在第三年时，毛大庆在公司提出了要培养能力，即多元化的经营能力，主动创新。

到2013年，毛大庆同时掌管着在北京、唐山、北戴河的21个项目。这些楼盘业态多元，不光有高端住宅，也有刚需楼盘，有写字楼也有旅游地产。全年销售额超过160亿元，总销售面积约60万平方米。

据万科公布的数据显示，到2014年底，北京万科实现销售额204.8亿元(不含京外项目)，销售现金回款破170亿元，成为北京市场的双料冠军。

2009年下半年，王石将北京万科交给毛大庆时，其财报显示，截至2009年上半年，北京万科在北京市场上的最好排名是第八，市场占有率仅在1.8%~1.9%。

毛大庆在北京市场上演了一场市场反转大戏，不负所托，他给王石交上了一份不错的答卷。但就像所有的剧目一样，有精彩也有坎坷。

危机事件

香河事件将北京万科及毛大庆推向了风口。

这一被冠以新农村建设的项目因存在十分严重的土地违规问题，被有关部门责令停工停建。最后以香河县政府收回土地使用权，在确保企业合法权益不受损失的前提下，与企业解除该项目土地出让合同，同时香河县政府退回五矿、万科两家公司3.37亿元土地款作为了结。

尽管问题得到了解决，但这一事件对北京万科、毛大庆都带来了较大影响。时隔一年后，万科、万通、富力等再次杀回香河抢地。

另一件影响较大的事是去年的“4·25讲话风波”，这也被看成是毛大庆内部非议的依据。在去年“五一”左右，一份《万科副总毛大庆内部讲话》经互联网广泛传播，几乎成为房地产行业争相学习的“范本”。这份发言稿最后被市场理解为，房地产领头羊万科看空楼市。这让万科集团不得已派出郁亮出面澄清。

毛大庆也与郁亮就舆论曝光度多次面谈，从其此后对媒体的态度来看，万科方面应是给予了支持，并未加以限制。

这股风波之后便传出了关于毛大庆离职的传闻，直到3月9日万科集团官方证实。

盈利遗憾

执掌北京万科近六年，毛大庆直言仍有遗憾。当然，这种遗憾也被认为是毛大庆选择离开的原因之一。

“大家不能看是几倍于这个数字的变化，这里面的难度，从几十亿元到上百亿元，从只卖住宅，三五个住宅到后来十多个住宅加上里面又是商业又是什么，对于我来说也是不断学习的过程。”毛大庆在发布会上说，销售额从43亿元做到200亿元的不易，背后带来很的管理难度提升。比如，在注重快速成长的规模的同时，员工收益、公司盈利能力等方面却不尽如人意。

然而，在这份200亿元的答卷背后，隐藏着利润与做强的无奈。以2013年为例，尽管北京万科在万科前十名全资附属公司中的净利润排名第二，总资产排名第一，净利润率排名第一，但万科北京区域的销售利润率排名倒数第一，资产周转率排名第三，权益乘数排名倒数第一，净资产收益率排名倒数第一。高密度合作下的低利润率结果多少令毛大庆及万科面露难色，这也成为了毛大庆在任时的无奈。

毛大庆直言对于变化的速度也是缺乏估计的。除了人员管理，还有业务多元化，包括分配机制的改良。“今天回头看，还是有很多措手不及的地方。”同样是2013年，在万科集团层面的净资产收益率维持住19.66%的历史高位时，以北京万科为核心的万科北京区域却在这一指标上排名靠后，而这恰恰是“三十而立”的万科非常看重的财务指标。

除此，毛大庆还谈到了土地储备，其表示，虽然前面几年做了大量的努力做土地的储备，但是事实上从2014年的春天到现在，北京公司的土地储备是比较弱的。这个问题很复杂，包括他认为的土地价格不合理，以及公司还要不要在不合理的市场上做不合理的投资，不投资这个公司怎么发展，不在规模上追求，怎么在效益上提升。

这一点也受制于快速扩张的北京万科选择了合作开发的关系。据了解，自2009年以来，万科除了100%持股一些体量偏小的项目，很多项目都以参股合作形式进行。由于并表的合作项目多、营业收入、利润被切分，不可避免地影响了净资产收益率。

这种趋势，显然不符合财务出身的郁亮的期望。郁亮公开场合的表示是，“要继续抓现金、抓回款，忘掉规模”。

这些，毛大庆显然很清楚。在继任者刘肖到来之前，毛大庆也在不断地自我评价、反问。他在来之前的一封信中也谈到了这些遗憾。“这些问题我想慢慢的交给新的班子进一步解决。”