观点与罗臻毓面对面：南龙三年 | 博鳌·浪潮中成长

（原标题：观点与罗臻毓面对面：南龙三年 | 博鳌·浪潮中成长）

编者按：2026年，变革的浪潮正以前所未有的深度和广度重塑每一个行业。置身事内，我们需要把科技落到实业里，让创新触达真实的产业场景。

这是全新的周期，为顺应新的形势，观点新媒体继续推出“2026博鳌观点访谈”系列报道——“博鳌·浪潮中成长”。

通过对全产业链代表性企业的调研与交流、深度采访与对话，探寻变革中的成长新逻辑。希望这股力量汇入时代的浪潮，在落地中转化为高质量发展的现实推力。

观点网 盛夏，上海的天气一如既往的闷热，幸得几场雨水落下来，空气中总算多了几分清润，却唯独苦了机场里一直延误的旅人。

要说最能共情这些奔波商务客的，或许就是罗臻毓。自2024年离开合生创展，加入越南南龙集团担任CEO，同期又在国内创立桉得资本，罗臻毓自此长期往返上海与胡志明两地。

时值6月中，观点新媒体在上海的一间茶舍中再次见到了这位老朋友。这位活跃在房地产行业三十余载的资深企业管理者，一直以资管模式为信条的人。

相较去年八月博鳌会场相见时，眼前的罗臻毓清瘦了不少。我们笑着打趣，莫非是近来格外注重身材管理？他闻言连摆头:“你们去越南呆一年，肯定也得瘦，现在天气38度，前些天从早上6点打高尔夫到10点，最后差点中暑。”

对于有运动习惯的罗臻毓来说，除了酷热气候，更让他耗神费力的是扎根南龙地产三年的繁重实务--需要不间断地在一线奔波。

2026年是罗臻毓执掌南龙地产的第三个年头，距离告别效力20年的凯德集团也已有五年。

但细看南龙地产这几年发展路径，恍惚间总能找到几分凯德的熟悉轮廓。

碎银子

罗臻毓经常拿二十年多前的中国对标当下越南，城镇化浪潮席卷南北，楼市烈火烹油，处处是掘金良机。市场里人声鼎沸，从业者蜂拥入局，一头扎进浮华热潮。

对于看遍了中国楼市周期起伏、见证无数房企起落沉浮的罗臻毓来说，内心更多是警惕，他清楚知道，越南这片淘金热土早已暗藏危局。

时间倒流回三年前，彼时越南房地产市场就像是一只失控的野牛。

2023年，经历了上一年房企疯狂抢地、发债扩张后，越南多家头部房企债务集中逾期，行业存量违约债券超数万亿越南盾，全国超1200个项目停滞，炒房客恐慌砸盘，抄底者盲目入场，信贷收紧叠加反腐严查，房企、购房者、金融机构互相踩踏。

危机之中，南龙集团是熊市里为数不多仍维持合规融资的头部开发商，2023年末净负债权益比仅12%，杠杆水平远低于同行，但强烈的危机意识始终萦绕在创始人阮春光心头。

细挖内部经营，截至2023年末，南龙集团存货账面净额超17万亿越南盾，占总资产比重超六成，大量资金沉淀于待开发土地与在建项目。同时，营收端结构单一，超九成收入依赖刚需住宅，商业、配套自持资产的租金收益占比极微。

中国房地产前20年的发展既是参照模板，亦是前车之鉴。

在此节骨眼上，罗臻毓这位完整走过新加坡成熟市场、中国城镇化黄金周期，拥有丰富的资管、跨境募资、综合体运营经验的职业经理人，成为了南龙解题的关键人物。

接手南龙集团之初，罗臻毓第一眼就看清了越南本土房企的通病。但也如同20年前的中国开发商一样，赚惯了快钱，轻资产运营这类“碎银”，对他们的吸引力自然偏弱。

暂且不提做轻资产，光是收管理费，南龙的股东也有现实考量。他们认为，卖一栋楼的资金回笼速度显然比收租快得多，后者至少要十几年才能回本，资金沉淀太久，后续滚动拿地的开发节奏就会变得缓慢。

可罗臻毓看得更远，当下越南城镇化率不足40%，河内、胡志明及周边卫星城仍有巨大发展空间，但十年后住宅开发市场必然饱和，单纯卖房的赛道会持续萎缩。

他在内部会议多次强调：“房企不能等到危机临门才想做代建、商管、物业，需要提前布局多元轻资产，才能避开地产周期的致命冲击。”

这份预判周期、未雨绸缪的忧患意识并非虚幻，而是源于罗臻毓在凯德集团得到的完整从业历练。

访谈里，罗臻毓回忆起职业生涯关键一课：加入凯德前，他早已在淡马锡习惯操盘数亿级大型投资并购，可当时凯德集团时任CEO却特意派他管理雅诗阁服务公寓。过去只算大额土地交易的他，被迫开始核算每一间客房每一晚的营收，从几分几厘的细碎成本里抠出利润。

当年的叮嘱他至今铭记：“雅诗阁能赚钱都是省出来的，粗放支出便会亏损，盈利要着眼细碎收益。”恰恰是这五年多的酒店服务、资管运营的经历，彻底重塑了罗臻毓的经营底色。

比起一次性卖房的巨额利润，罗臻毓更看重不受周期波动、每年稳定回流的租金、物业、商管管理费，这些看似微薄、零散的“碎银”，叠加起来能形成穿越行业周期的稳定现金流，这也是他希望改造南龙的最核心底层逻辑。

三年之变

如今的南龙集团，早已不是三年前只会一味囤地卖房的“地主”。

这三年间，《南龙2030年战略》已历经两轮调整，罗臻毓是功不可没的主力推手。

2021年3月，南龙集团曾联合麦肯锡敲定初代十年发展蓝图--2021-2023年，专注巩固核心业务和增加利润，打造保障性住房产品线；2024-2026年，依托大盘项目扩张规模；2027-2030年，搭建综合地产、城区开发、住宅投资三大业务平台。

但显然，这套战略规划仅聚焦到当时越南住宅市场的短期住宅增量红利，却忽视行业周期潜藏的风险。

2024年3月，罗臻毓上任的同时，战略框架迎来首轮大刀阔斧的调整--2024-2026年阶段定位从“规模突破”改为“转型蓄力”，新增产业园、自持商业、跨境资本、REITs发展方向，明确控杠杆、放缓拿地，并预告增设独立资管平台。

待到2025年4月，该战略正式落地，彻底重定义三段周期。

其中，2024-2026年阶段定名“转型筑基期”，新增消化存货、落地北部海防产业园、搭建跨境资管平台硬性任务；2027-2030年阶段，原三大开发平台升级为住宅、综合城区、商业产业、跨境资管四大增长引擎。

谈及南龙未来的发展方向，罗臻毓语气笃定：“未来住宅销售业务收入占比收缩至20%-30%，商业资产管理、物业服务等将成为核心增长支柱。”

然而，想要实现这一收入结构重构，核心难点在于处理商业资产。

罗臻毓在访谈中举例凯德集团过往经验，成熟商业配套能直接拉高周边住宅价值，若开发完住宅就把商业资产转手，自己辛苦培育的片区红利就会全部拱手让人，但如果全部自持又会加重资产负担。

因此，他提出了合资拆分运营模式，通过引入外部投资者共同持有商业资产，单独成立商管运营公司。据此，资产主体与管理公司得以完全拆分，开发主体不并表商业资产，南龙输出管理与品牌，长期收取稳定管理费。

他直言，转型不能从零起步，越南本土团队缺乏商管、物业标准化运营经验，全部聘用外籍团队成本过高，最优解法是引入战略合作伙伴，通过合资实现技术转移、人员培训。成熟片区运营三五年资产增值后，则可通过REITs实现退出，投资人和运营方双向获利。

罗臻毓总结自己的资本哲学：“宁愿持有一家大型企业30%的股份，也不要一家小企业百分之百股权，学会用别人的资本做长期生意，靠持续管理收益赚取源源不断的现金。”

他也将这套理论运用到了实操上。

据罗臻毓透露，此番他从南龙带了一支八人团队回来上海，主要目的是与两家中方企业洽谈轻资产合作，其中一家是国内头部商业企业，双方将围绕大型主题购物中心项目展开合作，以此适配当下越南住宅市场的消费需求。

谈到本次主题购物中心合作规划，罗臻毓表示，当前越南在该赛道存在巨大市场空白，依托品牌方成熟招商、运营体系，南龙无需自主摸索商业运营全流程，合作期满后还可独立运作商业管理品牌，未来还具备分拆上市潜力。

从新加坡淡马锡、凯德中国、合生创展，到深耕越南南龙集团，三十余年不动产生涯，罗臻毓的经营逻辑从未改变：短期看销售规模，中期看现金流安全，长期看持续运营资产。

值得一提的是，截至2026年3月末，南龙存货账面净额已降至8.38万亿越南盾，较2023年末大幅削减，而最关键一步是罗臻毓主导处置了Izumi City母公司15.1%股权，使得项目不再并表。

以下为观点新媒体对越南南龙集团CEO、桉得资本创始人罗臻毓先生的采访实录（节选）：

观点新媒体：您如何看待房企出海？

罗臻毓：房地产商根本出不了海，除非钱在香港，比如家族基金，并已经在香港、新加坡有办公室。

这次回来上海，我带了南龙的一个团队，八个人，主要任务是跟两家公司谈合作，以轻资产的方式，一家是物业管理公司；另一个家中方头部商业企业，谈大型主题购物中心的合作，以匹配越南目前住宅市场的消费需求。

观点新媒体：本次轻资产合作布局，是基于怎样的长期发展思路？

罗臻毓：南龙现在在做城镇开发，但越南迟早有一天也会像中国一样住宅饱和。而且越南规模更小，可能未来十年后就不需要新城镇了，不能等危机来了再搞轻资产，那就有点迟了。

目前，南龙也在部署轻资产，开发业务到那个时期肯定会萎缩，不可能再占据90%收入。所以就需要几条路发展，未来商业资产管理、物业管理会成为核心业务，取代萎缩中的建设开发业务。

观点新媒体：具体怎么做？

罗臻毓：我们不可能从零开始，因为现在不管是从物业管理还是商业资产管理行业，从概念到人员培训的角度来看，都比较难。当然，也不可能全部请外籍人员来做，成本太高了。

所以，从战略部署的角度，我跟南龙说，如果要让物业管理、商业资产管理等成为核心业务，现在就要引入一个战略合作伙伴。

作为一个城镇开发商，辛辛苦苦盖楼卖楼，其实以后值钱的是商业。就像之前凯德买了一个MALL，周边的房子立马升值，每平方米可以增加一两千块。

商业价值是你自己创造出来的，一早卖给别人，那么创造的价值是别人的，不是自己的。

我们现在会找投资者合作盖楼，资产一个公司，管理一个公司，基本部署跟之前凯德的模式类似。三五年后，片区成熟了，价值上去了，早期投资人也赚到了钱，可能五年后越南的信托REITs也成熟了，这些都可以装进去。

我不认为任何业务都得100%持有，只要有一定的话语权和控制权就可以。第一是可以用别人的钱做生意；第二，宁愿持有大企业30%股权，也不要小企业的100%。

观点新媒体：南龙转型轻资产目前面临哪些阻碍？

罗臻毓：多数传统开发商都存在同类问题，开发一个项目，留下商场、酒店、办公楼，但是都装在自己的公司里面，报表上很多资产。

资产留在那里，然后又用存量资产借钱，用开发的增量还钱，等增量下降的时候，基本上都是还不了债，因为这些都在账本里。

如果卖一栋楼没那么快，把这么多资产压在账本里，其实回报是很低的。资产额太高，盈利不够高的时候，回报率就很低。

所以说，开发商不能买这么多楼，尤其是长期收租的楼，每年只有三五个点回报，这种资产放在资产负债表里面是很不明智的一个决定，会拖垮一个公司。

而且资产很大的时候，突然间要转轻资产是不容易的。

观点新媒体：不少业内认为轻资产只能赚取微薄管理费，您怎么看待这个说法？

罗臻毓：赚惯快钱的人都把轻资产当成碎银子。

当初我加入凯德集团的时候，是从淡马锡过去的，凯德时任老总和我说，我的能力和学问都不用考虑，但有两件事需要重新学习，于是派我去了雅诗阁。

如今回想起来，我觉得他帮了我很大的忙。他当时有一句话：雅诗阁能赚钱都是省出来的，从成本里省就赚钱了，乱花就亏。他说，要往小处看，天天只看几十个亿，几千万都不看，那雅诗阁的业务肯定亏钱。所以，就是训练我怎么往小处去看、去做。

第二就是管人，他说做职业经理人最要做的一件事就是管人，于是派了我去人最多的地方，也就是雅诗阁。

那段经历真的不容易，突然间从很多个零到只有一个零，甚至只有零钱，但这段经历对我的成长真的很重要。

回归到刚刚的话题，赚惯大钱的人看不起轻资产，认为只收管理费是不太行的。卖一栋房子，钱能快速收回，但要是收租，没有十年、十五年收不回来。

当然，资本永远是不够的，南龙的股东会说把资本压住了，不能快速滚动。所以，如果想得不够长远，是不会做轻资产的。

2000年初我们在新加坡搞商业的时候，每个人都在说赚不到钱。留着一个商场收租，十年都回不了本，卖掉的话钱就回来了，而现在大家都想留住核心资产。

观点新媒体：这两年越南的发展势头如何？是否还处于上升周期？

罗臻毓：越南政府的储备和钱不够整个国家发展，没钱建高铁，没钱建地铁，没钱建大桥，没钱修路，所以需要私企协助建基础设施。

最新一轮政策看，就是会让大的企业更大，小的企业可能死掉，中间的企业得拼命才能存续。

越南政府现在是以土地交换，房企承接基建工程（如地铁三号线），政府评估工程总造价后，划拨沿线等值土地作为工程款，要求房企3-5年内完工交付，铁路、地铁运营权归属国家。

现在越南整体城市化率不到40%，几个大城市像胡志明、河内，有很多东西要新建。

另外一个问题是什么？越南之前从来没有肥胖问题，一辆摩托车能坐一家人，但这几年高血压、糖尿病等都开始出现，这是社会城市发展的代价。

观点新媒体：如何看待AI对行业的影响？

罗臻毓：从早期工业时代到后期互联网，再到现在的AI，真的会改变一切。

如果还是传统思想，认为现在经济不好、需求低了，等人们心情好的时候需求就会回来，这是错误的。其实很多事情回不来了，所以不要再等。

现在我也用很多AI，可以替代大量重复性的基础工作，但是AI不能替代的是判断和决策。以前研究或调研数据要花几个星期、读几百页书才能找到重点，现在AI几分钟搞定。

有些工作是肯定会被取代，但取代之后，新的工作会出来。从整体经济的角度来看，有一些东西没有了，有一些东西会出现，所以要驾驭这些转变，不能再以传统方式做事。

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