潘军：花样年全员跟投开启第二次转型

余舒虹

“花样年要开启第二次转型”,花样年董事会主席潘军说。

从重资产的房地产开发商转而拥抱轻资产是其第一次转型,历时五年。潘军说,期间有成绩也有对规模的反思和焦虑。

3月20日,花样年于香港举行年度业绩会,2016年全年实现销售额122.06亿元。这与2012年(开启轻资产转型时)的80亿元相比,增长并不明显。同时,房地产开发板块仍贡献了83.65亿元的收入,占比高达76.6%。

在第二次转型中,花样年将重新聚焦规模的拓展,要通过并购,打造以社区服务为支点的产业资本平台。

潘军在接受经济观察报专访时表示,2017年,花样年在开发策略上会比以往五年更积极,一方面加强在热点一二线的拿地,一方面通过小股操盘发展在五六线城市的地产业务。2017年,花样年的销售目标是150亿元。

集团的管控模式也随之发生改变,从地产集团的总部管控型变为“7+1”(7个区域公司和1个专业公司)的专业服务型。由区域公司投资买地,集团负责配资,同时设立项目层面的全员跟投。

在行业集中度跃升、3000亿级房地产巨头涌现的当下,花样年手里还有牌:截至2016年底,旗下物管平台彩生活直接服务和管理的面积达到了3.95亿平方米。彩生活CEO唐学斌透露,到2020年,彩生活目标要服务25亿平方米的物业面积,形成1亿的线上服务用户。

从2016年中开始,彩生活就开始进行小股操盘方式,参与对方5%-20%不等的股权比例,进而获得物业公司的管理权,然后把彩生活平台和服务推送到这些物业公司上去。截至目前,通过轻资产输出获得的平台服务面积为7.7亿平方米。

“我们现在是‘打群架’”,潘军说,意思是协助三四线发展商系统性地解决问题,不光是卖住宅,还有社区物业,包括社区养老、金融、教育等服务。

潘军认为,物业管理行业已经过了野蛮生长的阶段,现在讲的是有质量的增长。对于彩生活与万科物业的竞争,潘军说,彩生活开始做“轻”为主后,双方的竞争没有过往两年那么激烈了,未来彩生活与万科物业一定有合作的机会。

经济观察报:2016年算是一份满意的答卷吗?

潘军:合格的答卷吧,2016年达成了我们预期的目标。我现在给自己的管理目标设定是达到预期,说明我的预判是准确的。如果销售额大额超出,说明我没有预判到。

经济观察报:你是否觉得122亿元的销售规模太小?

潘军:销售额这个结果是战略导致的,2012年我们公布的五年计划是由重到轻,由硬到软,控制了房地产的发展,控制了负债规模。现在快速增长的房地产公司都是负债规模急剧增长的,我们的负债在行业内算正常,和营收是匹配的。

去年我们也有反思,随着轻资产稳定增长以后,重资产的匹配度反而显出了不足。2017年到2022年,集团的战略也有调整,我们会增加房地产的比重,加快在一二线和五六线两个地区的规模。

经济观察报:一线城市一块土地的价格甚至超过百亿了,土地成本这么高的情况下怎么往一二线拓展?

潘军:我们也意识到这个问题,去年下半年公司融了大笔的钱,在一二线城市购入了将近100亿元的土地,但没有一块是通过招拍挂拿的,基本是合作。未来三年会体现出投资的价值。

第二,我们现在采用了新的管控方式,从地产集团的控制型转到“7+1”的专业服务型。把原来的14个城市公司划分成7个区域公司和1个(集团)专业公司。我现在面临的最大压力是找更多买地的钱。原来我们是集团买地,下面负责生产,2017年改成了区域公司买地,集团负责配资。现在我们手里累计项目有20多个,看着都不错,我现在发愁的是怎么给支持。

去年下半年我们开始实行全员跟投,不光是事业合伙人,从项目的每个基层工程师开始,每个人员都要出,这就比一些同行更激进。现在集团从原来的管控型转向专业服务型,重点是怎么给一线提供更多子弹,让他们更好地发挥积极性。我相信在宏观调控低潮下有一些机会,行业集中度提升的机会。

经济观察报:为什么要做五六线?

潘军:五六线存在行业整合的机会,一二线我整合谁呀?大家块头都比我大。这些大公司进五六线是有困难的,越大越要标准化,我们身形比较小,在管理灵活度上有优势。

五六线不存在政策问题,三四五六线还在去库存呢。最近我们发现一些五六线城市的人口回流现象,很多不是从一二线回流的,是从三四线回流的。现在很多县城的人口增加值还挺高的,我们统计了贵州、甘肃这样的西部省份,很多应届毕业生回流到县里面就业的增加了,跟过去几年人口输出的情况不一样。现在可能三四线城市反而在减少。两极分化,中间这一块压力大了,因为三四线工业产业的竞争力在下滑,县城的服务业在提升。我认为这可能是个机会。

经济观察报:行业规模发展这么快,你有焦虑吗?

潘军:会啊,所以我要跟上这个速度。碧桂园扬言三年后一万亿,万科、恒大也一万亿,其实全行业未来稳定的话也就十万亿的规模,这三家就三万亿了,地产百强企业已经八万多亿了。我的目标不是疯狂地把自己累垮,就是跟上脚步,不能跌出百强,同时要注意盈利能力,不能为了规模放弃盈利。

花样年手里的好牌是,我的社区服务已经是全球老大了,并且已经进入轻资产时代了,彩生活和美易家都不需要再投入更多资金,每年产生的利润和现金流反而可以反哺地产对现金流的渴望。

我看到同行的毛利只有20%多,净利润只有5%-8%。我希望我们能保持30%的毛利率,净利润可以比同行再高几个百分点,达到10%左右。这是我在未来三到四年里需要关注的。

经济观察报:你现在还看重和万科物业的竞争吗?

潘军:不看重。如果以规模论的话,有点狭路相逢勇者胜的味道,但现在我们开始以轻为主,双方竞争的激烈度没有过往两年那么强了。

我们和万科的关系应该叫“竞合”,现在更多的是竞争,未来一定会有合作的机会。比如说我们垂直类的细分产品今后也可以在他的平台上进行应用。我们原来是一体化的,现在要走的路是一体化的平台化,把自己的系统开放给全行业,未来一定要和别人合作。

未来彩生活会更注重客户平台的建设,今年要增加一个亿的软件系统建设,然后把这个系统向全行业中小型的物业公司开放。

经济观察报:和万科物业睿服务的输出模式类似?

潘军:万科输出睿服务是我把标准给你,你来适应我,我来改造你。彩生活是我把平台给你,我来适应你,更好地提高你的效率。我提供软件系统给你,免费,我还要成为你的股东,给你投钱。

经济观察报:你认为物管行业过去几年已经度过了野蛮生长的阶段吗?

潘军:我现在给团队讲的是有质量的增长,哪些是优质物业,像我们去年8月收万达物业,去年年底收航天物业,都是抓优质资产,而不是简单的野蛮生长。

未来的社区服务需求会向三个趋势发展:第一,社区的活跃度要提升,业主之间要多联系,建立社区文化,起到核心作用的就是物业管理处;第二是个性化服务;第三是增值化,要大胆为业主提供增值服务。我们在社区维护系统上,今年要产生新的突破。

经济观察报:彩生活和美易家之后,还会有下一个孵化平台吗?

潘军:未来三年,社区金融、商业、养老都会跑出来,社区金融的速度可能会最快。

花样年今年在金融方面有两个方向的发展,第一,社区金融集团去年已经拥有了一系列牌照,包括小贷、融资租赁、财务管理、私募基金等等,去年已经做到30亿元,今年希望通过与彩生活、美易家的结合能突破100亿元,进入到互联网金融的前十。

第二,花样年的母基金管理公司,去年基于房地产和产业并购,管理的规模已经达到46亿元,今年的规模也会突破100亿元。

经济观察报:今年在整合并购上,会瞄准什么类型的企业和投资标的?

潘军:今年会在养老方面有一些规划,具体标的还没有,但是方向定了。另一方面是优质的物业资产,可能基于写字楼。