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龙湖冠寓三年冲30亿元营收 规模 速度 质量三角平衡

2018-07-03 08:50:28 来源:时代周报
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(原标题:龙湖冠寓三年冲30亿营收 规模、速度、质量三角平衡)

 龙湖冠寓三年冲30亿营收 规模、速度、质量三角平衡

  张智聪称,冠寓关注中国经济最活跃的五大都市圈,未来全国目标布局城市在30个以上。

  两年前,龙湖集团组建了创新事业部,希望用新技术去承接线上到线下的新业态。

  这是掌门人吴亚军对龙湖制定的未来方向。在房地产这个光鲜而凶险的行业,吴亚军希望龙湖能在大周期中胜出,住房租赁这个未来万亿级市场进入了她的视野。

  从行业“元年”到集中爆发,从粗线条轮廓到精细化运营,从落户、教育等配套权益明晰到集体建设用地批准入市,从ABS产品相继上市到类REITs产品获准发行,短短时间里,长租公寓开始重塑中国房地产新格局。

  龙湖版长租公寓冠寓,就是这条新赛道里的头部玩家之一。他们拼命论证着新赛道中的种种可能,迅速从龙湖的试水业务转为赚钱的主航道业务,并对外喊话要在三年内做到规模行业前三。

  如何抓准时代给予的窗口和机会?厮杀路上挤满了狠角色,冠寓的护城河是否已经筑牢?进入这个行业不难,难在做大并持续盈利。保持冷静和独立思考,这个行业的商业模式演进是个非常值得期待的过程。

  “我们既要规模,又要速度,还要质量,”这个战略三角构建了冠寓的生存哲学,在日前接受时代周报记者的采访中,龙湖集团冠寓发展部总经理张智聪称,不断快速自我迭代和复盘,是冠寓修正方向的最好方法。

  5万间节点与中资产壁垒

  “没有规模,就没有成本优势。”冠寓在规模上有追求,要尽快做到行业前三名。

  从去年年初重庆首店开业,冠寓在一年半时间里去到了28个城市,累计开业2万余间。他们正有计划在今年年底新开出5万间,在全国30多个城市扎根。这意味着,下半年,龙湖冠寓正迎来翻倍有余的拓展与开业工作量。

  这看上去并不容易,但张智聪说他们有秘密武器,“龙湖有一个全景计划,即7天内判断一个项目是否值得获取,获取项目到开业运营的周期控制在4个月左右。”这意味着,从拿到项目、出设计图纸、施工到验收,冠寓每一个环节的筹备都控制得十分紧凑。

  “龙湖是一家有科技基因的地产公司,针对冠寓拓展,我们自主研发了一套叫龙城系统的投资管理工具。”张智聪和他的团队就是依靠这个系统来决策全流程,并通过不断刷新和沉淀的数积累,继而提升投拓的刻度标准和手感经验。

  这个系统拉通了龙湖集团内部的拓展、运营、工程、财务、法务等多条职能。从房源信息大数据算法获取,到租金地图的自动捕获,再到输出产品预案,和最终投资决策等,冠寓团队可以在线上全场景操作。

  城市“抱团”发展的潮流,改变了龙湖地产的投资路线。冠寓同样寻求精准投资,在城市解读过程中,他们内部定了一个“跟随原则”。

  张智聪称,冠寓关注中国经济最活跃的五大都市圈,未来全国目标布局城市在30个以上。就在6月初,龙湖与新加坡政府投资公司(GIC)共同设立了一个长租公寓投资平台,专项投资中国一线和核心二线城市的长租公寓项目,首期投资额达到10亿美元。

  然而,长租公寓的利润结构,决定了这并不是一个盈利空间丰厚的行业,对已进场和试图进场的玩家而言,依然有较高门槛。

  华兴资本根据一系列数据,对长租公寓行业的息税前利润率做了敏感性分析。他们得出的结论是, 55%的拿房成本占比和百间65%的入住率是盈利的临零界点,“无论是资源获取端还是运营管理端,市场参与者都行走在刀刃上,稍有不慎都将无利可图,赔本出场。”

  龙湖要把冠寓变为赚钱的业务,他们设定了精细的投资测算模型,来衡量和把关每一个项目,这里面锁定了周转率、投资回报率、利润率等一系列关键财务指标。

  “从回报和利润方面,龙湖冠寓更多是资产运营的商业模式,聚焦的是资产保值和经营增值的逻辑,”现在行业仍在赚取剪刀差,但这并不是冠寓最终的模样,龙湖冠寓开拓了具有更多营收渠道和可能性的CityHub模式。目前已开业房源80%以上为轻资产,此类业态在成熟期将实现35%左右的毛利率,12%–15%的净利率。

  从长远来看,冠寓的想法是平衡公司整个现金流盘面,态度积极但决策审慎去布局。他们提出了“轻、中、重”并举的三大运营模式,其中“中资产”运营是一个全新概念,即项目拥用10年以上的租赁经营、股权合作等合约,通过整体改造之后再出租。

  “轻、中、重资产拓展模式的比例是动态平衡的。截至今年5月,龙湖冠寓重资产已获取项目的数量占总获取项目数量超过 20%。”张智聪表示。

  这门长租公寓好生意里,还有一个危险区间需要跨越。开业5万间房,会是冠寓“从0到1”的临界点。

  “5 万间节点,这对于商业模式、商务拓展以及运营都是一个阶段值,也是一个验证商业模式很好的量级,”张智聪表示,他们会在这个节点去检视品牌、优化商业体系。他们目标是在2020年,达到30亿元营收收入。

  北极星指标和人才摇篮

  事实上,长租公寓并没有太多成熟的经验可供借鉴,管理制度的摸索与尝试就显得尤为重要。

  对于处在增长阶段的冠寓来说,他们需要考虑的就是如何留住老用户,吸引新用户。在2018年冠寓地区公司的战略评价体系中,净推荐率和续租率是两项重要指标。

  “某种程度上,考核什么就得到什么。” 张智聪表示,冠寓地区公司负责人考核体系引入了龙湖内部客户满意度考核指标,“我们用净推荐率去考核每一个地区公司冠寓负责人,还落实到了每一个CO(社区运营官)、CM(店长)的考核中。同时,冠寓内部引入北极星指标,其中一个很重要的刻度就是续租率。”

  所谓北极星指标,英文全称叫“North Star Metric”,是第一关键指标,指这个指标一旦确立,就像北极星一样,指引着全公司上下向着同一个方向迈进。

  口碑是最好的营销,为了把运营做得更加精细,冠寓已经把原来“运营中心”承担的很多职能做了更细的拆分,并正围绕客户需求定制任务书。

  在新派公寓创始人王戈宏看来,长租公寓运维管理是一个边际成本递减行业,同时也是一个现金流非常好的行业。但螺丝壳里如何做道场?长租公寓日渐趋小的特点为长租公寓平台和设计师提出了挑战。

  他们设计了3个产品线切入年轻租房人群细分市场:松果系、豆豆系、核桃系。“松果”的定位是青年社区;“核桃”是针对消费升级型居住需求;“豆豆”的特点是轻简、自助。

  “龙湖集团今年提出‘空间即服务’战略,去探讨未来空间里承载人的现实需求和潜在需求,”从粗放到精细,需要积累的不仅有用户,还有“房东经验”。龙湖集团副总裁、总建筑师胡浩告诉时代周报记者,“空间可能是有限的,但服务一定要有差异化和温度。冠寓在产品上做努力,正尝试往定制化、智能化方向发展。”

  今年8月份,龙湖冠寓将在上海落地一个概念样板空间,用来测试租户的实际感受,通过测试客户的敏感点,再做批量化的生产和落地。

  此外,龙湖集团副总裁宋海林告诉时代周报记者,龙湖冠寓体系里的主要骨干,相当一部分是从地产板块直接转过来。龙湖仕官生等人才培养计划,也输送了大量冠寓储备店长人才。

  近期,冠寓更新了社区管理职级体系和薪酬战略,建立了门店合伙人利润分享机制,并开始了校园招聘计划“冠誉生”项目。宋海林称,他们要把冠寓打造成长租公寓行业的黄埔军校。

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